Marvel: da falência ao buyout de US$ 4 bi

A Marvel estava à beira da falência, mas 4 pontos ajudaram a empresa a dar uma virada.

A oferta de U$4 bilhões da Disney Company para comprar a Marvel Entertainment, Inc é a apoteose da fuga de um desastre que se compara às aventuras mais arrepiantes do Homem-Aranha. Quando a líder mundial em histórias em quadrinhos, um meio em decadência, entrou em falência em 1996, apenas alguns legalistas visionários enxergaram um futuro viável – imagine então um caminho para manter a liderança e alta rentabilidade.

No entanto, como descrito há vários anos em meu livro Unstoppable (HBP, 2007), esta reencarnação não é tão única, mas segue o padrão de quatro partes que descobrimos na Bain & Company em vinte anos de análise de transformações bem-sucedidas.

As quatro partes são:

1. O imperativo de um core business forte e diferenciado: a renovação da Marvel se baseava não em se jogar em novos mercados quentes ou em novas tecnologias, mas na reaplicação dos ativos mais fortes da empresa em seu cerne: em sua base de clientes fiéis, em seu portfólio de 5000 personagens, sua biblioteca de 30.000 histórias testadas no mercado e sua marca. Estes foram os elementos que fizeram da Marvel uma força dominante na sua melhor forma, e estes são os elementos capazes de rejuvenecê-la.
2. O valor de seguir os “rios de dinheiro”: A rentabilidade no mundo do entretenimento mudou drasticamente de curso, dos canais (como estações de rádio ou revistas) para os proprietários de conteúdo e de analógico para digital. A estratégia da Marvel segue essa tendências que visam o lucro.
3. O poder de uma fórmula replicável no core: As transformações estratégicas de maior sucesso não são aquelas que encontram uma grande oportunidade singular, mas aquelas que encontram um jeito replicável para tirar os elementos mais fortes de seu core e aplicá-los cada vez mais a novas situações. Isso é essencialmente verdadeiro no caso de fluxo de filmes, jogos, iniciativas de produção própria, e até mesmo tratamento de personagens individuais da Marvel (por exemplo, os Homem-Aranha I, II, III ….). As grandes e duradouras renovações como a estratégia de música da Apple ou o rejuvenescimento da P&G revelam esta lição também.
4. O potencial latente de ativos ocultos: nós descobrimos que 90% dos retornos estratégicos foram impulsionadas, em parte, por recursos no core business original quando ela estava em melhor fase, sendo adaptados a um novo ambiente e assumindo um valor que não tinha sido previamente reconhecido. Foi o caso do negócio de serviços da IBM que levou à sua recuperação, ou do negócio automotivo da Harman Kardon que alimentou a sua renovação, e até mesmo de diferenciação de interface no software da Apple, além de sua jovem e leal base de clientes.

Muitas vezes, descobríamos, as empresas estavam com as cartas certas na mão, mas nem sempre sabiam como jogá-las na mesa – ou, por limitações organizacionais, foram impedidas de agir até o ponto que se tornou tarde demais. Tão surpreendente quanto parece, a lição fundamental da Marvel, e outros como ela, é que a coisa mais importante de tudo é consciência sobre seu core business. No entanto, por vezes, é também a visão mais difícil de todas – mesmo que possa estar bem na frente de nós.

Artigo originalmente publicado no blog da Bain & Company

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