Executivos fracassam ao executar estratégia porque estão muito focados internamente

Há décadas, especialistas emitem suas opiniões sobre os motivos que levam a taxas espetaculares de fracassos na execução de estratégia. Em 2016, estima-se que 67% das estratégias bem formuladas fracassaram por conta de má execução. Existem muitas explicações para essa colossal taxa de fracasso, mas um estudo longitudinal de 10 anos sobre liderança executiva conduzido por minha empresa demonstrou uma razão clara. Um total de 61% dos executivos disseram que não estavam preparados para os desafios estratégicos que enfrentaram ao ser nomeados para cargos mais altos de liderança. Assim, não surpreende que 50%–60% dos executivos fracassem nos primeiros 18 meses após serem promovidos ou contratados.

Nomear essa quantidade de líderes despreparados para cargos em que são diretamente responsáveis por elaborar e executar estratégia somente alimenta o risco de uma execução fracassada. A seguir estão quatro dos sinais mais comuns de que um executivo está propenso a fracassar ao tentar colocar em prática a estratégia da empresa.

Faltam-lhes intensidade em seu contexto competitivo
Assumir cargos de liderança mais amplos normalmente resulta em um maior isolamento para os líderes. Seu foco é atraído para assuntos internos — resolver conflitos, ajustar orçamentos e administrar desempenhos. Consequentemente, prestam menos atenção a assuntos estratégicos externos como atividades dos concorrentes, necessidades dos clientes e tendências tecnológicas. Um estudo demonstra que 70% dos líderes gastam, em média, um dia por mês revisando estratégias e 85% das equipes de liderança passam menos de uma hora por mês discutindo estratégia. Quando líderes não conseguem entender o contexto competitivo de suas empresas, escondem-se, algumas vezes, atrás de objetivos irreais para compensar. Ao pedir para executivos me mostrarem a estratégia de suas empresas, eles frequentemente me apresentam um plano estratégico contendo cota de produtos e metas de crescimento na participação de mercado, ou a missão e a declaração de valores com algumas altivas afirmações em uma única página. Mas raramente apresentam uma clara identidade de mercado que articule quem eles vão atender e quem não vão, em quais competências serão absurdamente melhores do que seus concorrentes e porque seus clientes em potencial os escolheriam em lugar de seus rivais.

Em uma empresa mundial de alimentos com a qual trabalhei, a nova chefe de marketing anunciou que 40% das receitas do ano seguinte seriam geradas com o lançamento de novos produtos. Ninguém na empresa a levou a sério porque seus esforços para lançar produtos novos havia sido um fracasso nos últimos anos. O que seus consumidores realmente desejavam eram produtos de alta qualidade com ingredientes saudáveis em embalagens mais convenientes. Mas ela não conseguiu aprender as dinâmicas competitivas básicas deste segmento da indústria alimentícia, por isso automaticamente recorria a princípios de sua experiência em um mercado completamente diferente. Muitos executivos não conseguem aprender o contexto competitivo e econômico básico de suas próprias empresas antes de aceitarem cargos mais altos. Um executivo em nosso estudo nos confidenciou durante sua Entrevista: “Todos nós fingimos até que conseguimos”.

Eles são desonestos ou ingênuos nas concessões
Estratégia, em seu nível mais básico, é um conjunto de escolhas e concessões em relação a onde uma empresa vai investir, competir e vencer. Em organizações mais complexas, isso quer dizer que todo “sim” dado para uma ideia ou iniciativa exige um “não” para várias outras para assegurar o sucesso da primeira iniciativa. Limitar o número de compromissos exige concentrar todos os recursos em um conjunto estreito de prioridades, deixando de lado outros esforços. Apesar disso, a maioria dos executivos encontra dificuldade para compreender as implicações de não fazer concessões efetivas. Em empresas que executam mal estratégia, impressionantes 60% delas nem mesmo relacionam suas estratégias aos orçamentos, assegurando uma separação entre comprometimentos e recursos. Em contrapartida, em empresas que executam estratégia com sucesso, 76% limitam o número de iniciativas estratégicas nas quais se concentram, e 64% realmente calculam o orçamento em torno de sua estratégia.

Diluir o foco de uma organização por meio da sobrecarga de recurso institucionaliza a mediocridade e o cinismo. As pessoas sentem-se prontas para fracassar. Dizer não é um dos grandes presentes que um executivo pode oferecer para sua empresa. Muitos líderes superestimam a capacidade de suas empresas sob a estratagema de “metas complicadas” ou “tarefas desafiadoras” para justificar o fato de negarem as verdadeiras limitações de suas empresas. Em uma das maiores empresas varejistas globais com a qual trabalhei, a capacidade de execução era surpreendentemente limitada para uma firma daquele tamanho e daquela margem. Pedi para o CEO estimar quantas iniciativas globais (vários países, mais de US$1 milhão em escopo e orçamento) ele achava que estavam ativas em nível organizacional. Ele estimou de 20 a 25. Fizemos um amplo inventário para ele — e paramos de contar depois de chegarmos a 147. Não conseguir realizar concessões intencionais e severas ao executar sua estratégia faz com que todos os esforços provavelmente não atinjam os resultados esperados.

Eles deixam antigos projetos organizacionais em ordem 
Um projeto organizacional é o exemplo claro da estratégia da empresa. Você deve ser capaz de observar como a firma é organizada e imediatamente notar o que procura conquistar. Para muitos líderes, o único expediente que sabem usar é o organograma. Eles mudam as peças da hierarquia como se isso pudesse alterar o desempenho. Porém, grandes executivos tornam-se arquitetos organizacionais, olhando sistematicamente para as habilidades — processos, administração, cultura, competências, tecnologias — e incluem-nas na máquina organizacional explicitamente elaborada para uma estratégia específica. Pesquisas confirmam a importância disso. Em empresas que conseguem desempenhar isso com sucesso, 77% delas traduzem efetivamente sua estratégia em mecanismos operacionais, monitorando seu progresso dia após dia.

O CEO de uma firma de energia alternativa em rápida expansão herdou uma organização construída para ser uma holding de mais de cinco aquisições díspares que atuavam em diferentes segmentos do mercado energético. A ideia estratégica era ser um provedor de soluções energéticas de ponta a ponta para clientes tanto do setor privado como de serviços públicos. A única maneira para fazer com que isso acontecesse era vincular inteiramente as cinco empresas em uma única companhia elaborada para produzir soluções integradas. O CEO, de maneira inteligente e corajosa, assimilou as culturas altamente empreendedoras das firmas menores. Ele organizou uma equipe de projeto contendo líderes das cinco organizações e construiu um projeto corporativo começando do básico e que integrava as melhores competências de cada um. CEOs menos capacitados teriam, ingenuamente, tentado impor processos padronizados ou sistemas de incentivo agressivos sobre o projeto da holding como forma de forçar uma coesão, e teriam, no fim, fracassado. Ele sabia que a única maneira de executar com sucesso aquela estratégia ousada era reformular e alinhar o projeto organizacional.

Não conseguem suportar o custo emocional
Para muitos líderes, a natureza exigente da liderança em nível empresarial é grande demais. Estar suficientemente familiarizado com o contexto exige uma enorme tolerância à ambiguidade e a aceitação de uma curva de aprendizagem sem fim. Oferecer concessões significa dizer não para as pessoas e enfrentar as inúmeras formas disfuncionais com que elas lidam ao sentirem-se decepcionadas com seus líderes. Mudar projetos organizacionais significar ter de lidar com a dura realidade da promoção de grandes mudanças — ansiedade sentida por toda a empresa, intensificação das dinâmicas políticas, e, às vezes, ter de fazer com que aqueles que não estão preparados para o novo mundo que está sendo criado, sigam outros caminhos. Não surpreende que doenças ligadas ao estresse físico e mental tenham altos índices entre executivos. Enquanto alguns executivos alimentam-se dos desafios inerentes ao trabalho de estratégias inovadoras, muitos simplesmente sucumbem em face ao custo emocional exigido. Em nosso estudo, 38% dos executivos disseram que não esperavam a solidão e o isolamento que acompanham seus cargos; e 54% afirmaram que sentem que são vistos como responsáveis por problemas que fogem ao seu controle. Dada a natureza impiedosamente cruel dos cargos executivos, encorajo todos os meus clientes a ter uma equipe de profissionais ao seu lado, incluindo um coach de executivo, um terapeuta formado, um personal trainer e um nutricionista. Esse tipo de “andaime” ajuda os líderes a suportarem as duras realidades da liderança estratégica de maneira mais saudável. O trabalho exigido para efetivamente criar e executar a estratégia de uma empresa é notavelmente difícil. Não surpreende que muitos tentem simplificá-lo em excesso ou dilui-lo para se adequar a qualquer nível de competência que venham a possuir. Mas se as empresas realmente investirem na preparação de executivos para as verdadeiras exigências desses cargos, veríamos uma queda nas taxas de fracasso, bem como empresas se adaptando e prosperando mais consistentemente.
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Ron Carucci é cofundador e sócio da Navalent e trabalha com CEOs e executivos que buscam mudanças em suas empresas, indústrias, bem como em seus líderes. É autor de oito livros que figuraram entre os mais vendidos, incluindo o recente “Rising to Power“, que foi o mais vendido no site da Amazon.