Contrate líderes com base no que podem fazer, não pelo que fizeram

Cinquenta anos se passaram desde que O Princípio de Peter foi publicado, mas suas regras ainda se aplicam hoje em dia. “Com o tempo, todos os cargos parecem estar ocupados por um funcionário incompetente para conduzir o trabalho”, comentou Laurence J. Peter, o educador por trás deste famoso trabalho. Sua teoria postula que as pessoas mais competentes são promovidas até ocupar um cargo acima de sua competência, momento no qual param de crescer.

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Estudos acadêmicos demonstram que promoções são na maioria premiações por desempenhos passados, e que as organizações continuam a presumir que os atributos que fizeram alguém ser bem sucedido até então continuarão a fazer com que essa pessoa tenha sucesso no futuro. Isto pode ser a explicação do porquê há muitos líderes incompetentes.

Por esta razão, empresas que desejam selecionar seus melhores funcionários para cargos de liderança precisam mudar a maneira como avaliam os candidatos. Na próxima oportunidade em que estiver contratando alguém para um cargo de gerência, pergunte-se o seguinte:

1. O candidato possui as competências para ser um colaborador de alto desempenho ou as competências para ser um líder eficiente?

O nível de desempenho individual de colaboradores é medido, principalmente, por sua habilidade, admiração que causa e iniciativa. A liderança, por outro lado, requer um leque maior de traços de caráter, que incluem alta integridade moral e pouca tendência a comportamentos pessimistas oriundos de atributos negativos, como o narcisismo ou a psicopatia.

A diferença entre dois conjuntos de habilidades explica por que grandes atletas normalmente acabam sendo treinadores medíocres (e vice versa), e por que pessoas com alto desempenho muitas vezes falham em cargos de liderança.

Todos sabemos que os vendedores, desenvolvedores de softwares, e corretores da bolsa de valores mais bem sucedidos têm habilidades extraordinárias, domínio do conhecimento, disciplina, e capacidade de auto gerenciamento. No entanto, será que estas mesmas habilidades podem levar um grupo de pessoas a ignorar seus objetivos egoístas e, de fato, cooperarem em grupo? Provavelmente, não. Os líderes precisam ter certas competências técnicas para serem críveis, mas conhecimento demais em uma área específica pode acabar sendo uma desvantagem. Especialistas muitas vezes ficam bloqueados por pensamentos imutáveis e pontos de vista limitados, resultantes de seus anos de experiência. Grandes líderes, no entanto, conseguem se manter abertos e se adaptar, independentemente de sua experiência. São bem sucedidos porque seu aprendizado é contínuo.

Isso já ficou comprovado em várias situações, especialmente na área de vendas. Um recente estudo acadêmico feito com mais de 200 empresas descobriu que o desempenho de vendedores estava negativamente correlacionado com seu desempenho como gerente de vendas. Ao promover seu melhor vendedor para um cargo de gerência, você está criando dois problemas: você perde seu melhor vendedor e ganha um gerente de desempenho medíocre.

2. Posso realmente confiar nos indicadores do desempenho individual do candidato?

O indicador mais frequente do desempenho de alguém é uma avaliação isolada e subjetiva feita por um gestor superior direto. Isso torna as avaliações de desempenho vulneráveis ao preconceito, políticas, e uma possibilidade para o funcionário gerir seu gestor. Embora a gestão de desempenho feita por colegas e baseada em networking esteja crescendo, ainda engatinha. O resultado é que as métricas de desempenho podem não ser tão confiáveis como você imagina.

É provavelmente por isso que as mulheres tendem a ser menos promovidas que os homens, mesmo quando seu desempenho é o mesmo. Muitas empresas promovem pessoas para posições de liderança porque elas “criam a impressão certa,” ainda que sua contribuição real seja mínima.

Se você fizer a pergunta acima para si mesmo, e a resposta for “não’’, pare um pouco para pensar sobre o que é uma boa liderança para a sua empresa. Você está procurando líderes que podem trazer ótimos resultados? Aproximar as pessoas? Escutar e desenvolver os outros? Ou está procurando líderes capazes de se conectar, inovar, e ajudar a desenvolver a empresa? Toda empresa precisa de líderes de diferentes tipos em momentos diferentes, e alguém com bom desempenho em sua atual posição pode não ser a pessoa certa para ajudá-lo a alcançar seus objetivos mais imediatos.

3. Estou olhando para frente ou para trás?

O segredo de escolher grandes líderes é prever o futuro, não recompensar o passado. Toda empresa se depara com dificuldades de identificar pessoas com mais probabilidade de liderar equipes em meio das crescentes complexidades, incertezas, e mudanças. Estas pessoas podem ter um perfil muito diferente daquelas que foram bem sucedidas no passado e daquelas que estão sendo bem sucedidas no presente momento.

Evite promover pessoas baseando-se apenas na compatibilidade cultural. Embora você possa ter boas intenções, o resultado é geralmente a ausência de opiniões diversificadas e modelos de liderança ultrapassados. No mundo de hoje, de mudanças constantes, a expectativa é que as empresas cresçam tão rapidamente quanto as tecnologias que as cercam. Seus modelos precisam estar em constante transformação. O que funcionou no passado e está funcionando no presente pode não funcionar de nenhuma maneira no futuro. Empresas precisam, então, ficar mais confortáveis ao pensar fora da caixa. Isso significa pegar pessoas “não conformistas’’ ou “pessoas que pensam diferente” e colocá-las em posições de liderança. Ofereça apoio e tempo para se provarem. Esta é apenas uma forma de aumentar sua cadeia de liderança.

Você deveria também se voltar mais uma vez para aquelas pessoas que “podem não estar prontas”, e analisá-las levando em consideração sua ambição, reputação e paixão pelo seu negócio. Geralmente as pessoas mais jovens, mais ágeis, e mais confiantes se tornam líderes incríveis mesmo que seu histórico não seja o melhor. Mark Zuckerberg, um dos mais bem sucedidos CEOs em décadas em muitas métricas, era praticamente inexperiente nos negócios quando começou a Facebook. Steve Jobs nunca tinha dirigido uma empresa antes da Apple, embora tivesse os insights, conexões, e determinação para transformá-la numa grife.

É hora de repensar a definição de liderança. Se você for além de apenas promover as pessoas mais competentes e começar a pensar mais naqueles que podem levá-lo até onde você quer chegar, sua empresa vai prosperar. Em outras palavras, comece a considerar aqueles com alto potencial, e não só as pessoas com o melhor desempenho.

Josh Bersin é fundador da Bersin by Deloitte, e agora da Josh Bersin Academy, a escola de pesquisa e desenvolvimento profissional para líderes de RH e negócios. Bersin é analista de pesquisa global, palestrante, e escritor de assuntos como recursos humanos corporativos, gestão de talentos, recrutamento, liderança, tecnologia, e intersecção entre trabalho e vida.

Tomas Chamorro-Premuzic é o Chief Talent Scientist na ManpowerGroup, Professor de psicologia de negócios na University College London e na Columbia University, e professor adjunto no Harvard’s Entrepreneurial Finance Lab. Chamorro-Premuzic é autor de Why do so many incompetent men become leaders? (And how to fix it).