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22/11/2018 - 10:54h
Sempre pensei muito sobre as questões de propósito. Aprendi desde cedo que o trabalho, além de enobrecer, cria uma oportunidade única de contribuir para melhorar a vida das pessoas. Sou filho de um grande visionário da saúde no Brasil, Edson de Godoy Bueno, que fundou a Amil ao lado de sua ex-mulher e sempre sócia, Dulce Pugliese de Godoy Bueno, e adquiriu, em 2014, a Dasa. Quando fui convidado a assumir o cargo de presidente da empresa, tirei duas semanas para refletir sobre a decisão e cheguei à conclusão de que não poderia deixar passar a oportunidade de transformar uma empresa com impactos tão relevantes para a nossa sociedade. No fim, em 2015 fui apontado pelo conselho para liderar a Dasa, aos 24 anos. De lá para cá, o caminho não foi livre de problemas, mas o saldo é de muitas conquistas.
Entre as mais marcantes, sem dúvida, estão a transformação radical da qualidade médica, a recuperação do espírito de encantamento dos nossos clientes e a aceleração do ritmo de inovação na companhia, líder de nosso mercado. Considero que isso só pôde acontecer, pois resgatamos a visão de longo prazo com uma abordagem bastante ousada. Fizemos uma transformação da cultura e, consequentemente, do time. Nosso Norte nesse caminho foi colocar nossos pacientes e a comunidade médica em primeiro lugar, por meio de investimentos na equipe, em nosso corpo clínico, em inovação e equipamentos de ponta.
O fato de ter começado a trabalhar cedo e a experiência no mercado financeiro me ajudaram a desenvolver convicções próprias e uma capacidade de escolher bons talentos. Fiz escola em ambientes competitivos. Comecei minha carreira na Amil aos 16 anos como estagiário. Não existe fórmula mágica: se você tem menos experiência, deve ser humilde para aprender com os demais, saber ouvir e se dedicar. No entanto, como a operadora de saúde era controlada pela minha família, eu não era tratado como estagiário “normal”, por isso decidi sair e buscar desafios no mercado. Passei por experiências no Credit Suisse e BTG Pactual antes de embarcar no que de fato se consolidou como minha vocação: empreender na área da saúde. Em 2013, fundei a DNA Capital, gestora de investimentos de private equity com foco na área da saúde que, até hoje, integra a visão do ecossistema de saúde dos negócios nos quais eu e minha família participamos.
Estes últimos três anos à frente da Dasa foram de aprendizado intenso. Dirigir um time de mais de 20 mil pessoas e engajar líderes tão competentes e diferenciados me proporcionou forte amadurecimento. É claro que nada desenvolve tanto quanto os erros e escorregões, e ter pessoas extraordinárias ao meu lado para me ajudar a identificá-los, e aprender com eles, foi fundamental. Aliás, este artigo não faria sentido se eu não o fizesse na forma de agradecimento ao time da companhia e aos gestores com quem me relaciono no dia a dia. Sempre tive a convicção de que a melhor empresa necessariamente deveria ter os melhores talentos que, por sua vez, exigem meritocracia e autonomia. Foi com essa mentalidade que entrei na Dasa. Fui percebendo, também, que independentemente do que você diz ou do canal que usa, deve sempre buscar entender como a outra parte absorve e interpreta o conteúdo. Tenho a preocupação de me colocar no lugar do outro em minhas relações, postura que me ajudou na gestão de pessoas. Além disso, a clareza de “saber o que não sei” sempre foi uma ferramenta importantíssima para manter a humildade e a cabeça aberta para ouvir as melhores ideias e decidir com bom senso.
Obviamente, como toda liderança jovem, tive um desafio extra para fazer as pessoas acreditarem, nos nossos planos, fator fundamental para o sucesso da operação. A criação de uma visão inspiradora para nossa companhia e o alinhamento com os acionistas mitigaram muito esses desafios. Extraí a grande lição de que a empatia e a inteligência emocional precisam andar juntas com o pragmatismo e com a franqueza absoluta para um ambiente produtivo e orientado para o sucesso. Um exemplo claro disso aconteceu em 2017. Um executivo usou o nosso valor de transparência para me apontar que percebia um desalinhamento importante entre os executivos da empresa em virtude do meu distanciamento nos meses que sucederam o falecimento do meu pai. Estava, de fato, mais ausente por ter absorvido outros desafios, além de toda a responsabilidade na Dasa, mas a sua provocação foi de extremo valor para que rapidamente pudéssemos corrigir os erros. Em poucos meses, fizemos um novo planejamento estratégico e eventos de alinhamento e reagrupamos o nosso time em torno de um sonho ainda mais ousado: conectar a saúde para trazer mais inteligência e qualidade aos nossos pacientes. Outro momento de tensão foi em 2016, quando implantamos um grande sistema de gestão que causou uma importante instabilidade na operação e descontrole nos recebíveis. E, em 2015, quando a Unimed Paulistana quebrou, a Dasa sofreu perda de R$ 35 milhões.
Para mim é motivador estar à frente de uma empresa que tem como missão melhorar a vida das pessoas: a Dasa é líder em medicina diagnóstica no Brasil, a maior empresa do setor da América Latina e quinta maior do mundo, com atuação em análises clínicas, diagnóstico por imagem e molecular, além de medicina genética. Estamos em um setor muito competitivo, em que empresas de altíssima qualidade disputam o espaço da excelência em saúde. Sorte nossa, sorte dos pacientes. Mas isso representa o desafio de crescer e evoluir com velocidade em direção à inovação e à incorporação elementos de disrupção. A tecnologia mudou e vem mudando, cada vez mais, a velocidade com que os mercados se transformam, crescem e, evoluem. Ser e se manter líder, em um mercado tão veloz e voraz, exige estar à frente do jogo, ser pioneiro, liderar a inovação e crescer o nível de excelência na velocidade que a “barra” do mercado cresce também. Percebi que precisaria estimular o ritmo da inovação e trazer a empresa para perto da comunidade médica. Afinal, a medicina deveria ser o coração da Dasa.
Em 2015, a empresa era um grupo formado pela união de diferentes laboratórios, com o desafio de integrar dezenas de marcas, cada uma com sua cultura, pessoas e sistemas — referimo-nos a grandes marcas, líderes em seus mercados. Além disso, o modelo de gestão e a configuração de controle difuso na bolsa de valores haviam privilegiado resultados de curto prazo e gerado percepção de distanciamento da essência médica. Deparei com uma companhia em declínio de rentabilidade, com desperdícios e, até pela diversidade de grupos e culturas que a formavam, sem visão clara e única de seu futuro. Meu olhar se voltou então para importantes recursos: pessoas, porque precisávamos selecionar o time certo e criar uma cultura toda a rede; excelência médica, porque entendemos que empresas de saúde só se mantêm orientadas para a qualidade quando conectadas à comunidade médica; excelência no atendimento, pois como empresa de saúde somos pessoas cuidando de pessoas, e o encantamento de nossos pacientes é condição básica para nossa existência. Por fim, tecnologia, porque naquele momento tínhamos múltiplos sistemas e precisávamos nos estruturar para avançar de forma mais veloz que o mercado.
O primeiro ano da minha gestão foi voltado a organizar a casa, com foco em pessoas e cultura. Trocamos 80% da diretoria, trazendo um time mais alinhado com os desafios e com a cultura, com especialistas de outros mercados. Em paralelo, percebi que precisávamos, a liderança e eu, estar mais perto dos colaboradores da Dasa. Era preciso criar o sentimento de pertencimento, a visão de dono. A ideia era que, juntos, pudéssemos entender como nossos pacientes e médicos prescritores nos percebiam. Fiz questão de receber, mensalmente, entre 20 e 30 pessoas de diversas áreas para falar sobre os principais gargalos da empresa, para identificar problemas na operação. Isso tudo foi muito positivo, mas estávamos falando de 20 mil colaboradores que precisavam ser incluídos e ouvidos. Resolvemos, então, propor uma pesquisa, que teve alta aderência: mais de 18 mil respostas, com informações preciosas sobre a empresa, visão de quem estava na linha de frente e os desejos e anseios desse grande time. Com base nesse insumo, construímos, ainda em 2015, com muitas mãos, a Cultura Dasa, que acaba de ser atualizada. Ela apresenta direcionadores de visão de dono, foco no paciente, excelência, transparência extrema, meritocracia, gestão eficiente e orientação para a inovação.
De forma paralela à estruturação da cultura, orientamos o time a olhar de perto para a eficiência da empresa. E se engana quem acredita que ter eficiência significa promover cortes de custos ou reduzir investimentos e despesas. É preciso, obviamente, eliminar desperdícios, que não fazem diferença para os nossos pacientes, médicos e operadoras de saúde. Logo no início, decidi eliminar benefícios como serviço de copa exclusivo para a diretoria, carros à disposição da empresa e passagem em classe executiva nas viagens internacionais. O planejamento financeiro com foco na sustentabilidade de longo prazo, a cultura de gestão racional de recursos por todos e a otimização de processos resultaram em economia de cerca de R$ 200 milhões nos últimos três anos. Mas, na minha visão, o conceito de eficiência só fica completo quando observamos os recursos que economizamos aplicados para melhorar a experiência dos nossos clientes: contratação e treinamento de equipes; otimização do atendimento nos laboratórios; abertura de novas unidades e criação de recursos digitais de conveniência para o conforto dos pacientes. E, especialmente, o fortalecimento do nosso corpo clínico de radiologia, patologia e genética, que acredito, hoje, ser o mais experiente do Brasil.
Nos últimos três anos foi investido R$ 1,7 bilhão em implantação e desenvolvimento dos sistemas de produção e atendimento e renovação do parque tecnológico de tecnologia da informação; reforma e ampliação de unidades de atendimento existentes e novas unidades; compra de equipamentos de imagem e análises clínicas; e aquisição de laboratórios.
Não conheço forma mais eficaz para motivar um resultado do que criar metas, indicadores, acompanhá-los, medi-los e, a partir disso, criar formas para reconhecer o desempenho dos que alcançaram o sucesso. Temos, hoje, uma verdadeira “sopa de letrinhas” de indicadores que acompanhamos em um painel de controle: TMA, TME e NPS. Mas a virada em relação ao papel da mensuração na ação de todos aconteceu quando incorporamos o NPS (Net Promoter Score), que se tornou um KPI (indicador de performance) associado ao desempenho de todos, com impacto até mesmo em promoções, remunerações e bonificações. Assim, garantimos que todos mantenham o olhar no resultado de satisfação e na visão de longo prazo do negócio. O NPS se tornou nosso termômetro para medir a eficácia de nossas mudanças e permite sentir de imediato como estamos sendo percebidos. A eficiência associada ao investimento criou um motor para melhorarmos nossa satisfação geral e nossa competitividade, com reconhecimentos em qualidade médica e na excelência dos serviços. O NPS que mede a satisfação geral do paciente cresceu 20 pontos em três anos, considerando todos os segmentos em que atuamos: premium, executivo e familiar. O nosso centro diagnóstico premium, o Alta Excelência Diagnóstica, tem NPS de 91 e taxa de retenção de 100%, ou seja, todos os pacientes que experimentam nossos serviços fidelizam.
E se foi importante nos conectarmos de forma mais direta com nossos pacientes, era essencial resgatarmos a proximidade com a comunidade médica. O primeiro movimento nesse sentido foi trazer não só mais médicos para o corpo clínico da Dasa, mas aqueles que fossem considerados os melhores do mercado. Nossos mais de 2 mil médicos, hoje, têm participação científica nos principais congressos mundiais de saúde. Fortalecemos a Inovar Saúde, a revista científica feita por nosso corpo clínico com atualizações de estudos e pesquisas clínicas de diferentes especialidades médicas. Também promovemos eventos científicos e simpósios internacionais, além de participar e patrocinar congressos médicos de especialidades-alvo. E, este ano, criamos um prêmio de inovação médica para reconhecer projetos transformadores.
Além disso, a pirâmide etária da população está mais homogênea, com mais idosos, o que indica o aumento de doenças crônicas nos próximos anos. Esse contexto nos impõe mais responsabilidades e aumenta a nossa relevância. Como um dos players globais do setor de diagnose, nosso desafio contínuo é entregar soluções de qualidade diagnóstica cada vez mais personalizadas por meio do uso inteligente de dados e de gestão da saúde do paciente.
A “organização da casa” e a priorização da medicina de excelência foram fatores importantes para realizarmos a nova visão da organização. Mas não seriam suficientes, frente à velocidade de reinvenção do setor de saúde, se não fossem acelerados pelo oxigênio da inovação e da tecnologia. No início de 2017 decidimos entrar de cabeça no pioneirismo do setor. Nossos maiores investimentos em tecnologia: a transformação digital do negócio; a integração
de sistemas que permite aprimorar a visão de big data sobre a saúde do paciente; o aporte da inteligência artificial para amplificar o trabalho dos profissionais da saúde; e o estudo profundo da genética para personalizarmos as informações do paciente.
A aplicação da inteligência artificial, de forma estruturada e zelosa, aos dados e informações coletados em negócios de todos os segmentos é um grande diferencial competitivo. Para nós, isso representava uma fronteira importante, já que quanto mais “inteligentes” formos, melhor cumpriremos a nossa missão de melhorar a vida das pessoas. A nosso favor, temos uma rede ampla de operação, com mais de 700 unidades por todo o Brasil, que nos fazem chegar a quase 250 milhões de exames realizados por ano. Poucas empresas no mundo possuem abrangência ou volume semelhantes — no Brasil e na América Latina não temos outros players com essa dimensão. Esse volume garante uma base de dados única que permite ampliar o cruzamento de informações e estabelecer análises por meio de algoritmos robustos, com padrão internacional.
Temos, hoje, algumas dezenas de projetos ligados à inteligência artificial. Para organizarmos e darmos uma visão única aos nossos esforços, criamos o DasAInova, nosso laboratório de pesquisa que busca desenvolver, compartilhar e incorporar tecnologias de IA à medicina diagnóstica. A unidade é composta de uma equipe de especialistas multidisciplinares — como médicos, matemáticos, engenheiros e cientistas de dados.
No começo de 2018, firmamos parceria com a Harvard Medical School com ênfase em IA. Apenas duas outras empresas no mundo integram o Center For Clinical Data Science (CCDS), da instituição americana, e somos o único representante da América Latina.
A medicina diagnóstica do século 21 percorre um caminho de evolução com eixos, de certa forma, paradoxais. Se por um lado os dados em larga escala estabelecem padrões para acelerar o diagnóstico, por outro os testes genéticos aprofundam, de forma individualizada, informações sobre como as questões de hereditariedade e do ambiente podem alterar nossos genes e desencadear processos de doenças. Em 2017, Romeu Côrtes Domingues, presidente do nosso conselho, trouxe a ideia de lançar a GeneOne, nossa empresa de medicina genética, com investimentos de R$ 30 milhões e um completo portfólio de testes genéticos oferecidos em nossos laboratórios e por meio de e-commerce.
Trouxemos um corpo científico e médico altamente especializado na investigação de mutações associadas com predisposição hereditária e esporádi-
ca para o desenvolvimento de doenças. A ideia é oferecer aos médicos e aos pacientes informações detalhadas e precisas que auxiliem o tratamento e
a preservação da qualidade de vida.
Quem estuda modelos para viabilizar a inovação corporativa certamente conhece o conceito de open innovation, e sabe da importância em somar forças para acelerar resultados. Tenho dedicado atenção especial ao tema, viajo com frequência para participar de eventos internacionais de inovação em saúde e passei, nos últimos anos, a engajar todo o meu C-Level. No ano passado, por exemplo, integramos uma comitiva de dez pessoas no Exponential Medicine, organizado pela Singularity University, em que o valor das parcerias estratégicas foi amplamente debatido.
Não se faz inovação sozinho, e a importância das startups no cenário atual de transformação digital é animadora. Desde 2017 apoiamos o Cubo — ecossistema de startups e somos responsáveis pelo tema saúde do espaço, contribuindo com o trabalho de startups voltadas ao setor para gerar soluções inovadoras e disruptivas na área.
Meu grande objetivo é contribuir para uma gestão de saúde transformadora, mais eficiente e mais humana, no Brasil e no mundo, atuando diretamente em todos os negócios de que participo: a Dasa, a DNA Capital (e suas investidas) e a Rede Ímpar. Tenho a visão de criar um ecossistema que otimize a evolução da saúde e, nesse contexto, vejo a Dasa com um papel central que vai além da medicina diagnóstica “tradicional” para levar mais qualidade de vida às pessoas. Isso acontece por meio do que chamamos de “conexões inteligentes”. Precisamos estar conectados com nossos laboratórios e colaboradores, com a comunidade médica, com a ciência, com a inovação e tecnologias disruptivas, com o mercado, com as operadoras de saúde, com os pacientes, com as startups e até com nossos concorrentes, para fazer evoluir a gestão de saúde no Brasil.
Nossa visão de futuro está centrada em serviços integrados de saúde, além da medicina diagnóstica, com foco em prevenção, uso de inteligência artificial para mais acurácia diagnóstica e medicina personalizada com testes genéticos para tratamentos mais assertivos. Não à toa, adotamos o termo “conexões inteligentes para a saúde” como um mantra, que passou a ser usado em setembro, quando apresentamos nossa nova identidade visual. Com tantas mudanças, sentimos que era hora de uma “cara nova” para representar o que fizemos e o que está por vir.
Saúde está no meu DNA. O tema me inspira, motiva e conversa com os meus princípios. Vou me sentir realizado quando encontrar um modelo que amplie o acesso à saúde de qualidade e que aumente a longevidade e a qualidade de vida das pessoas, sem comprometer os custos do sistema. Não é uma meta fácil, mas, analisando a jornada já percorrida, vejo que estamos no caminho certo.
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